Por Edgar Barroso, Director de Programas MBA´s y Profesor de Marketing y Comercio Internacional de Schiller International University y Socio Fundador de Avertica Consulting Group.
Todos los días vemos en los medios de comunicación cómo nuestros empresarios intentan levantar la marca “España” y aumentar la presencia en los mercados extranjeros; y aunque también sabemos que muchas están llevando a cabo muy bien su internalización y nos topamos con casos de éxito, no debemos llamarnos a engaño, porque el promedio es todavía muy bajo.
¿Están fuera todas los que son o deberían estar? Las respuestas en ambos casos es sencilla: no. Si somos objetivos y analizamos la muestra potencial de nuestro mercado empresarial, observamos que muy pocos juegan en esa liga; en realidad, unas 75 grandes marcas y una muestra de pocas miles de pymes. Y digo muestra porque vivimos en un país donde existen 3.195.210 empresas, el 99,88% (3.191.416) pymes y micropymes (últimos datos recogidos en “Retrato de Pymes 2013”), de las que solo el 3,85% opera fuera de nuestras fronteras, según el ICEX. Una gota en un océano apenas, lo cual pone claramente de manifiesto que a un porcentaje elevadísimo le cuesta dar el salto internacional.
¿Qué estamos haciendo mal?
Analizar el tema requiere mucho más que esta breve exposición, pero quizá pueda servir de visión preliminar. Creo que las áreas que deberían someterse a revisión y escrutinio son las siguientes:
1. Financiación. Sin la adecuada estructura financiera, capital inicial para invertir y liquidez, la internacionalización se convierte en un sueño y un despilfarre económico. Toda empresa que quiera despegar en el entorno internacional tendrá que invertir una proporción muy superior a lo que, para el mismo objetivo de ventas, se invirtió en el mercado nacional. Cada mercado internacional tiene unas características de penetración y desarrollo distintas, y esas son las mayores barreras a las que se enfrenta el empresario.
2. Capacitación de directivos y personal. Estar bien posicionados a nivel nacional y tener un buen equipo de marketing y ventas no implica ser buenos en el desarrollo de mercados internacionales. Cada mercado es distinto, y requiere una capacitación y un entendimiento operativo diferente. La adaptabilidad en mercados cambiantes, el rigor de trabajo y la flexibilidad operativa y de producción, requieren que el personal esté formado internacionalmente, preferiblemente con experiencia profesional en el extranjero.
3. Estrategia claramente definida. La experiencia nos ha llevado a ver empresas españolas y extranjeras que, por falta de conocimiento de la dirección y/o de los mandos intermedios, han llegado a perder todo lo invertido. Una estrategia de crecimiento internacional requiere una planificación y una política de ejecución y control muy estricta. La dirección de la empresa (y toda la empresa en su conjunto) necesita saber lo que realmente conlleva y requiere operar en otros mercados.
5. Formación. La formación es esencial para que los cuatro puntos anteriores puedan entenderse. El personal, y fundamentalmente los mandos intermedios y directivos, deben conocer todo lo relativo al arte de combinar el marketing y el comercio internacional (international marketing e international business). Prácticamente, sólo las universidades extranjeras asentadas en España han formado a nuestros profesionales, y desde las universidades españolas apenas se ha fomentado la salida de nuestros estudiantes a experimentar en primera persona lo que el comercio y la dirección empresarial internacional significan. Realizar prácticas en el extranjero y dominar otros idiomas, fundamentalmente el inglés, deben ser los principios de nuestros futuros expertos en internacionalización.
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